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为什么我们的品牌很难跨越周期?

来源:   |   作者:   |   时间:2019-11-18
      又是一年双11。

      所有品牌在电商公司的带领下集体狂欢,透支了一切能找到的媒体流量,将消费者压抑了二十天的购物冲动在双11完美释放。

      Boom!又是一个创历史新高的数字。

      在这个狂欢谢幕的时刻,想分享一些最近的“冷思考”。


      变得更大


      每年的双11,“变大”似乎是所有人最关心的话题。xx品牌销售额破亿了,天猫的销售额几分几秒就破了100亿……不禁让我想起第一次写亚马逊和 Jeff Bezos 文章时引用的那句话:Grow big fast.

      这句话毫无疑问也是过去5年中国移动互联网浪潮的最好注脚。

      一批又一批的公司,在VC和PE基金的支持下,通过烧钱、补贴等方式快速扩张,成长为十亿美金以上估值的独角兽。

      2018年,移动互联网红利消退,那群在移动互联网上赚到钱的VC们,开始寻找下一个风口。从互联网造车到人工智能,从B2B到消费品。

      Grow big fast. 

      销售额变大,公司规模扩张,招更多人,涉足更多领域,更高的估值……

      没有规模,如何超越竞争对手成为赛道里的头部项目?

      不能成为头部项目,如何融下一轮,把雪球越滚越大?

      亲眼看着一批新创消费品牌,借助媒体和渠道的红利、VC提供的资金崛起,确实是一件蛮让人兴奋的事情。能够亲自参与到这个浪潮里,管理和操盘一个头部品牌,我也觉得很荣幸。但我也有很多没那么兴奋的反思。

      每过一段时间,总会有品牌迅速变大,进入人们的视野。但然后呢?下面是2013-2019年天猫历年双11美妆品牌前10榜单。


数据来源:2013-2019年天猫双11公开新闻资料整理


      2013年天猫双11美妆榜单上的品牌,6年后还有几个仍在前10?

      只有欧莱雅、玉兰油和百雀羚而已。另外7个品牌,大多已泯然众人。就在几周前,榜首品牌御泥坊母公司御家汇发布第3季度财报。财报显示,第三季度御家汇实现营业收入6.04亿元,同比下降3.48%。归属于上市公司股东的净利润154.72万元,同比下降96.57%。

      昔日的天猫美妆老大,如今一个季度只剩下100多万的利润。但你不能把这一些归咎于团队不够优秀。

      御泥坊的团队是从天猫的刀山血海中杀出来的。今天行业现象级的品牌完美日记的创始人,2017年以前一直是御泥坊多年的COO。


      大而不强,大而不久


      每一个迅速变大的品牌,总有自己的高光时刻。品牌总会起于空白,起于某一种形式的供需不匹配。不管是市场的空白、媒体流量变化带来的空白,还是新渠道涌现带来的货品空白,使得在某一个限定时间里,品牌的获客成本大大降低,从而可以顺势而起。但是随着时间过去,任何的空白都会被填满,任何形式的红利都会消失,不同渠道的获客成本一定会趋同,一切都会均值回归。这时候,品牌就会遇到一些中国消费市场的“一般规律”:
  • 消费者需求比较细分,各个品牌都有自己的定位。头部很难做到一家通吃,或占据50%以上的市场份额。
  • 中国14亿人口,1线城市到3线及以下城市,再到乡镇和农村在收入水平、品牌认知及可获得性、购买渠道等都差异巨大。很难有品牌是1线城市的宠儿,又是县城人民的心头好。
  • 过去30年中国社会变化翻天覆地。中国消费者每5-10年一个世代,在文化、消费观念上的差异巨大。很多品牌每5年就要担心一次“不再年轻”。

      然后,又一批新的品牌借助新的“空白”或红利出现了,只是这一次,上一轮的新品牌成为了“被挑战者”。

      如此往复,有些品类在过去10年里已经经历了3个大的周期。

      我们只有很少数的品牌,跨越了一个完整的5年周期,成为中国真正的“知名品牌”。在这少数中,又有极少数,真正跨越了文化的阻隔,成长为在不同国家和地区都能长期繁荣的全球品牌。

      今年4月份, 欧睿 (Euromonitor) 发布了全球快速消费品"top 100 megabrands" 白皮书。

      在全球最大的消费品牌中,中国只有3个品牌入选:蒙牛、伊利和康师傅(台湾)。



      中国拥有世界上最多的人口和得天独厚的单一文明社会。

      中国是世界工厂,几乎以上所有的品类都早已实现本土制造。

      为什么我们还没有出现最强的品牌?为什么我们的品牌很难跨越周期?品牌应该如何获得长期可持续的增长?


      做品牌的“本分”


      我认为第一个原因是,我们过度重视成本和短期回报,而忽略了投资长期产品创新,找到产品差异化。

      我一直认为,不断投资产品创新,做到有意义的产品差异化是做品牌的“本分”。

      这是由品牌商和渠道商的博弈决定的。

      如果一个品类的产品不能够持续迭代,出现更好的、更有差异化的满足消费者需求的产品,那么长期来看品牌无意义。

      因为如果产品高度同质化,渠道商有天然的使命通过自有品牌提供给消费者更有性价比的产品。从Costco,到网易严选/小米优品,再到拼多多的“工厂货”,都是有它存在的价值的。

      而一个品牌要不断投资产品创新,就一定要有不错的利润支撑。利润是品牌试错的安全边际,是品牌投资长期增长最重要的燃料。

      这就引到了很多品牌很难跨越周期的第二个原因:我们常常过度重视规模,而忽略了利润。每一个有商业常识的人,都知道利润很重要,但是真实的情况却并非如此。

      作为消费品创业圈中的一员,我有幸认识很多其他品牌的创始人。

      经常遇到的情况是这样的:

      我新结识了一位护肤品牌的创始人,闲聊中问他们生意有多大。

      答说,2018年做了2个亿。

      我说那很好啊。净利润多少?

      回答说:不赚钱。

      如果一个品牌不赚钱,把钱都用来买流量、做营销,研发的支出从哪里来?1年后的新品抄别人的么?产品的差异化和优越之处从何而来?

      消费品牌不是互联网公司,没有消费品牌可以“一家独大”。也没有烧钱1年,结束战斗,后面躺着赚钱的道理。更没有只要有用户,就不愁变现的道理。      如果说消费品牌里有什么“增长飞轮”的话,我能想到的只有一个。

      不要创造更多的“占位品牌”


      很多品牌无法跨越周期的第三个原因是往往过度重视媒体投放和流量运营,而忽略了投资品牌的心智独特性。一般来说,我们可以按照产品的差异化程度,和品牌在消费者心智中的独特性,画一个下面的坐标轴。

      左侧代表无差异,产品同质化,品牌没有太大区别。

      向右的一个叫“Placeholder brand”(占位品牌)。占位品牌是指品牌虽然在本行业中的知晓度非常高,但是因为没有被赋予特殊的差异化或含义,导致在消费者心智中无法与同类的其他品牌区分开来。这些品牌只是在这个行业里占了一个位置。

      然后是真正有差异化的品牌。这类品牌有清晰的心智定位和差异化。

      最后是实现了某种形式心智垄断的品牌。

      我认为在左侧第1位的同质化品牌,和第2位的占位品牌,都是非常脆弱的。

      比如在牙膏这个品类中,高露洁就是一个典型的占位品牌。

      它有很高的知名度,但是消费者已经越来越模糊“高露洁”代表什么样的差异之处。

      在货架资源有限的时代,因为生意体量大、利润高,这样的品牌可以通过垄断一部分的货架,持续的广告投放获得生存的空间。

      但在今天的商业环境,占位品牌是最容易受到攻击的,一旦下滑就会形成难以挽回的颓势和恶性循环。

      4年前还是市场前3名的高露洁,在刚过去的双11中,天猫销售额只占到了云南白药的13.2%。

      你和其他品牌有什么不一样?这是每个品牌都要回答的首要问题。

      对媒体和渠道红利的嗅觉,让很多品牌乘势而起,却也让品牌在媒体投放、流量运营产生的高转化中无法自拔。重视短期的ROI回报,而忽略了建立品牌的心智独占性,和心智差异化,就像是在搭一个根基不稳的积木,总有整个建筑不堪重负,轰然倒塌的一天。

      先变强,再变大

      前些日子和一位世界500强公司的中国区CEO M前辈吃饭。直到现在,他有一句话让我依然印象深刻:“先变强,再变大”。

      我的理解是,一个品牌要打下可持续增长的基础,先要变强,在市场上证明自己的价值。

      品牌在市场上的价值有很多种表现形式:毛利率、产品复购率,以及品牌在某一个细分领域统治性的市场份额。

      聚焦产品创新,解决更多消费者的问题,实现产品的差异化,才会有高毛利,和高复购率,以及最大的利润。

      投资品牌在消费者心智中的独特性,才会有更高的品牌心智份额,从而转化成品牌的规模和市场份额。

      最强的品牌,未必先成为最大的品牌。变大也从来不是时间的朋友。

      归根到底,大多数品牌无法跨越周期,越来越强,是因为我们太急功近利。

      这不禁让我想起亚马逊创始人另一句经典的话:It's all about the long term. 用当下,计长远。

      只是这次,我想再加上一句:Grow stronger before grow bigger. 先变强,再变大。

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